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Former vos équipes

Quel management pour développer l'esprit d'équipe ?

19 décembre 2023 | 3 min

Groupe de collègues de travail joignant les mains en signe d'unité et de travail d'équipe.

Cet article vous permet de découvrir les pratiques managériales et organisationnelles mises en œuvre dans 23 entreprises pour conjuguer travail en collectif et individualisme. 

Le management du collectif dans un contexte de montée de l’individualisme a été l’objet d’une collaboration entre l’Observatoire de l’Engagement et de l’Université PSL Paris Dauphine en 2022. (Serge Perrot et Lionnel Garreau)
CLEPER a participé à cette étude qualitative menée auprès de dirigeants et de DRH de diverses entreprises.

Découvrez tout d’abord les 3 tendances de fond à considérer pour engager votre collectif. Prenez ensuite conscience des limites de 3  différents modèles de management. Enfin, identifiez vos zones de risques managériales, RH et organisationnelles.

Individualisme croissant ou renforcement du travail collectif ?

L’individualisme est ressenti très différemment selon les entreprises interrogées dans l’étude. Certaines entreprises n’observent pas d’individualisme croissant mais une tendance au renforcement du collectif. D’autres organisations entendent une expression de l’individualisme mais observent une participation inchangée du collectif. Certains dirigeants quant à eux évoquent une mise à mal du travail collectif.

3 tendances de fond à considérer pour engager vos équipes.

1. Les collaborateurs affirment davantage leurs besoins individuels

L'affirmation de soi et de ses besoins semble être devenue une norme sociale. Les salariés expriment plus librement leurs attentes, leurs besoins et leurs envies. Les mails de désaccord sont plus fréquents qu’il y a 10 ans. Les salariés expriment davantage la cohérence ou l’incohérence entre le contenu de leur travail et leurs motivations.

2. Un engagement recentré sur le contenu du travail

L'engagement au travail peut porter sur l'entreprise, le collectif de travail, le client ou encore la mission confiée. Le constat est qu’aujourd’hui les jeunes diplômés ont peu ou pas construit de liens avec l’entreprise. L’engagement au travail est  davantage centré sur le contenu des missions. 

3. Une frontière entre vie personnelle et vie professionnelle de plus en plus fine

Le télétravail et les réunions en vidéo ont remis en question l'équilibre vie personnelle/professionnelle.  La frontière entre les deux sphères est brouillée. Elles ont amené le travail à la maison et la vie de famille à l'entreprise. Le rapport au travail a évolué ainsi que sa place dans la vie de chacun. Ces changements sont désormais plus durables et profonds.

3 modèles de management qui articulent individuel et collectif.

3 modèles de management articulant individuel et collectif sont mis en évidence dans l’étude. Prenez conscience des points forts et des limites de chaque modèle. Identifiez vos leviers en termes de pratiques managériales, RH et d’engagement au travail.

Un modèle "business as usual"

L'entreprise s'adapte mais les ajustements sont mineurs pour le 1er modèle. Les adaptations portent sur les nouvelles demandes des salariés en misant sur la flexibilité et le télétravail. Des pratiques RH ou des pratiques managériales peuvent évoluer :

  • Les accords de télétravail.
  • Les outils.
  • Le management.

Les processus sont personnalisés afin de créer un collectif solide. Il se concentre sur un projet commun auquel les salariés adhèrent volontiers. L’engagement est plutôt facilité dans ce modèle. Le sens, la disponibilité mentale et la sécurité sont présents. L’engagement des équipes repose principalement sur la mission ou encore les produits ou services de l’entreprise.

Le modèle de l'équilibriste

Les attentes individuelles et le projet collectif visent à être concilié dans le 2ème modèle. Toutefois, les ajustements exposent l’entreprise à des risques. L’engagement des collaborateurs porte sur du conditionnel « je suis engagé.e si… ». Le rapport au travail devient alors transactionnel. Pour les managers reconnaitre les individualités les conduit à des problèmes, à des ajustements contraints et forcés. « Le manager est pris dans des injonctions paradoxales, entre les attentes de l’entreprise et celles de son équipe. »
Les projets d’entreprises sont peu fédérateurs. Tensions et usures managériales y sont observées. La sécurité peut y être mise à mal.  Les ajustements relatifs aux outils, aux pratiques et au télétravail ne répondent pas :

  • Aux enjeux d'attractivité.
  • Aux enjeux de fidélisation.
  • Aux enjeux d'engagement des collaborateurs.

La compréhension de sens y est moins évidente. Le sentiment de sécurité y est affaibli. 

Le modèle people fist

La stratégie, la proposition de valeurs, les pratiques sont adaptées aux compétences, envies et attentes des collaborateurs dans le 3e modèle, principalement composé de TPE et PME. Les projets individuels sont intégrés dans le développement de l’entreprise. « Le business est construit à partir des gens. ». L’entreprise répond aux demandes de mobilités. Les objectifs RH évoluent alors. 
L’expérience collaborateur est prioritaire aux taux de turnover. Elle  est tournée vers l’individualisation à la condition d’autoriser les collaborateurs à exprimer leurs envies. Les dispositifs RH mis en place sont tournés vers le développement d’une culture entrepreneuriale. L’engagement repose principalement sur le projet individuel. La limite de ce modèle serait de ne pas porter suffisamment attention au collectif. En effet, « le projet collectif n’est pas une seule et unique somme de projets individuels ».

Combiner vos projets d’entreprise, les projets collectifs et les projets individuels peut être vecteurs de sens pour vos collaborateurs. Cette combinaison peut également faciliter l’engagement au travail. En tant que manager, inscrivez vous dans un rôle visant à articuler individuel et collectif. Apportez les conditions de travail sécuritaires et propices à l’action collective. Enfin, manager par le « care » pour conjuguer individualisme et collectif.

L’étude « Peut‐on encore agir en collectif à l’ère de l’individu roi ? », menée par l’Observatoire de l’Engagement et l’Université Paris Dauphine ‐PSL par Serge  Perrot et Lionnel Garreau, publiée en novembre 2022, analyse 23 entretiens dont 9 DRH ou travaillant dans une DRH, 1 VP, 7 DG, 6 cadres managers au sein d’entreprises de tailles et secteurs d’activité diverses : Accor, Act4 Talents, Adrien Stratégie, AG2R La Mondiale, Alenvi, Groupe L’Atelier des Compagnons – Hexaôm, Groupe Bel, Bouygues Telecom, Cegos, Cleper, Champagne Chanoine Frères 1730, Daimler Truck, Epta Group, Extia, EssilorLuxottica, Morgan Philip Group, Onepoint, La Poste, Scoping, Spie batignolles, TAG Heuer, VINCI Construction, VLAD

*Les contenus de nos articles s’appuient sur des recherches en sciences de gestion (Sociologie du travail, Psychologie du Travail, Economie du travail, Ressources Humaines).

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