Comment limiter les conséquences d'un plafonnement de carrière ?

Les mobilités internes ne sont pas envisageables pour la totalité des effectifs d’une entreprise. Certains collaborateurs sont ainsi confrontés à un plafonnement de carrière. Comment alors fidéliser et engager ces collaborateurs ?

Appréhendez dans cet article les 2 formes de plafonnement de carrière et leurs conséquences. Découvrez ensuite les leviers managériaux et organisationnels qui fidélisent et engagent malgré ce contexte.

Quels sont les 2 plafonnements de carrière à considérer ?

Le plafonnement de carrière objectif et le plafonnement de carrière subjectif ont été mis en évidence dans une étude conduite auprès de 1700 salariés français cadres et non cadres. Ils sont tous deux à prendre en compte par les directions des ressources humaines et les managers.

Le plafonnement de carrière objectif correspond à une probabilité faible d’obtenir une mobilité verticale ou horizontale dans un avenir proche. L’absence de mobilité professionnelle du collaborateur peut être effective et définitive. Elle se mesure à partir du nombre d’années passées au même poste. (Near, Veiga, Slocum).

Le plafonnement de carrière subjectif se mesure par la perception que les personnes ont de leur situation de plafonnement. Le collaborateur perçoit, évalue et réagit à sa situation dans l’entreprise. Il considère être arrivé à un niveau où ses chances d’évolution professionnelle future sont faibles. Ce plafonnement de carrière est identifié dans certaines recherches comme le plus nocif. Le collaborateur perçoit une perte des symboles de succès, de responsabilités et de reconnaissance (Roger et Ventolini). Nous présentons ci-dessous les impacts négatifs du plafonnement de carrière mis en évidence dans les recherches en sciences de gestion.

Quelles sont les conséquences négatives d’une absence d’évolution ?

Il a été démontré que les personnes qui ont l’impression que leur carrière est bloquée remettent en question leur implication envers l’organisation (Carson et al.). Les salariés qui perçoivent un plafonnement de leur carrière quittent plus facilement leur entreprise.

Les salariés sans perspective de mobilité professionnelle réduisent leurs efforts et le nombre d’heures consacrées au travail. Par ailleurs, leur satisfaction au travail ou encore leur degré d’implication envers l’organisation diminuent. Un collaborateur qui vit un plafonnement professionnel considère ne pas apprendre, ne pas être partie prenante aux décisions et aux succès dans son emploi (Tremblay et Roger). Il est en effet démontré que l’évolution professionnelle favorise le développement simultané de reconnaissance, d’estime de soi et de possibilités d’accomplissement. Les directions des ressources humaines et les managers gagneraient à porter attention aux comportements de ces salariés.

Quels comportements adoptent les salariés sans mobilité professionnelle ?

Les discours et comportements qu’adoptent des salariés ne souhaitant pas quitter leur entreprise mais dont la carrière est plafonnée (Galindo, Zannad) ont été étudiés à travers une recherche de 2018 conduite auprès de deux grandes entreprises françaises. Les salariés interrogés n’avaient pas forcément l’intention de quitter leur entreprise car ils s’identifiaient fortement à elle. Ils démontrent un fort attachement psychologique à leur entreprise, à ses valeurs, à sa culture et à ses membres.

L’étude a mis en évidence deux attitudes différentes face au plafonnement de carrière :

- Les « résignés »
- Les « proactifs »

Les « proactifs » envisagent le plafonnement de carrière comme un challenge à relever. Leur posture est une posture de proactivité.

« Les résignés » reconnaissent l’existence d’un plafonnement de carrière et sont dans une posture quasi fataliste par rapport cette situation. Leur satisfaction professionnelle est reliée au contenu de leur poste et à leurs relations avec leurs pairs ou collaborateurs. Un fort investissement extra professionnel leur permet par ailleurs de mieux accepter le plafonnement de carrière. Quels sont alors les leviers de fidélisation et d’engagement pertinents à déployer ?

Comment limiter les conséquences négatives d’un plafonnement de carrière ?

S’il est impossible d’enrichir les tâches à partir d’un développement vertical, il est pertinent d’envisager une mobilité horizontale. Enrichir le contenu du poste et proposer une multitude de tâches différentes est une solution adaptée au plafonnement de carrière selon une autre recherche conduite auprès de 1034 cadres français en 2019 (Mhiri).

Par ailleurs, faire participer aux prises de décisions les cadres confrontés à une absence de mobilité verticale est un levier de satisfaction. Leurs réactions négatives au plafonnement de carrière peuvent être également limitées par le feedback et par un soutien de leur hiérarchie. Associée à cela, la réelle délégation favorise développement et reconnaissance des cadres dont la carrière verticale est plafonnée.

Le manager gagne à revisiter ses pratiques pour favoriser la responsabilisation et le développement de compétences de ses salariés. Il guide alors chaque collaborateur dans son développement en déployant un management par la confiance.

Il s’agit par exemple pour le manager :

• De démontrer de réelles compétences humaines,
• De partager les décisions avec l'équipe,
• De soutenir une réelle délégation

Identifier les populations exposées au plafonnement de carrière est également une préconisation issue des recherches. Des outils de diagnostic de plafonnement de carrière permettent de croiser des données de prospectives métiers, de turn-over et ressentis individuels issus de différents entretiens managériaux.

Déployer des pratiques RH et managériales adaptées

En conclusion, prendre en compte les plafonnements de carrières objectifs et subjectifs aide à la compréhension du turnover, du désengagement ou de l’insatisfaction. Il s’agit par ailleurs de déployer un management par la confiance auprès des salariés en situation de plafonnement. Enfin, la formalisation et l’analyse d’indicateurs de plafonnement de carrière peuvent être associées à des pratiques RH plus systématiques et généralisées. Cela favorise fidélisation et engagement des salariés confrontés à un plafonnement de carrière.