Gestion des carrières : comment optimiser vos processus ?

88% des entreprises sont aujourd'hui préoccupées par la rétention de leurs talents, comme l'indique le "Workplace Learning Report 2025" de LinkedIn Learning.¹

La gestion des carrières est l'un des meilleurs outils pour maximiser le temps qu'un salarié passe au sein de votre entreprise. Découvrez comment optimiser vos processus de career management afin d'engager et fidéliser vos talents le plus longtemps possible.

Qu'est-ce que la gestion des carrières ?

La gestion des carrières, est l'ensemble des processus qui contribuent à faire évoluer les salariés au sein de l'entreprise.² Ce domaine est souvent géré par l'équipe RH et a pour but de développer les compétences et de fidéliser les salariés afin de maintenir leur engagement dans les valeurs et les objectifs de l'organisation.

La gestion des carrières est un processus essentiel pour attirer et fidéliser les talents. Pour l'entreprise, c'est aussi une stratégie qui permet de répondre aux futurs besoins de compétences  dans un contexte d'évolution rapide des métiers.

C'est également un facteur important du bien-être au travail et de la réduction des risques psychosociaux, puisqu'il permet de proposer à chacun une trajectoire de carrière qui évolue en même temps que ses compétences et ses aspirations.³

Les deux modèles de gestion des carrières

Les chercheurs distinguent deux modèles principaux de gestion des carrières⁴ :

• Le modèle centré sur l'organisation : l'objectif prioritaire est de répondre aux besoins de l'entreprise pour assurer sa pérennité et sa rentabilité.
• Le modèle centré sur les salariés : l'objectif prioritaire est de permettre aux talents de se développer personnellement et professionnellement.

Comment bien gérer les carrières dans votre entreprise ?

Voici les actions clés à mettre en place pour optimiser votre processus de gestion des carrières.

Mettre en place un plan de carrière

Le plan de carrière est le fil rouge que vos salariés pourront suivre tout au long de leur carrière dans votre entreprise. Il permet de leur donner une vision à long terme des possibilités qui s'offrent à eux pour les motiver à se développer et les fidéliser au sein de l'entreprise.

À l'heure actuelle, il est intéressant de mettre en place des plans de carrière qui laissent des possibilités de mobilités horizontales. En effet, la mobilité verticale n'est plus aussi populaire qu'autrefois, surtout auprès des jeunes générations : une enquête réalisée en 2023⁵ a notamment montré que la première motivation au travail des jeunes diplômés est d'acquérir de nouvelles compétences, et seulement un sur trois est motivé par la possibilité d'accéder à un poste de management.

Mettre en place un référentiel de compétences

Le référentiel de compétences est un outil indispensable pour recenser les compétences (soft skills, hard skills et mad skills) nécessaires aux différents postes clés de votre organisation. Il vous permettra de déterminer les besoins de votre entreprise et d'évaluer vos collaborateurs de manière objective.

Organiser des formations professionnelles

La formation est indispensable dans le contexte de la gestion des carrières, car c'est l'outil principal qui aide vos salariés à se développer lorsqu'ils souhaitent accéder à un poste différent.

Proposer des plans de formation professionnelle adéquats et variés doit donc être au cœur de votre processus de gestion des carrières.

Réaliser des évaluations efficaces

Évaluer les candidats à une mobilité interne ne peut être fait qu'en utilisant les bons outils, comme des tests de personnalité et de compétences, ou encore des assessments pour les profils les plus stratégiques. Cela vous évitera de réaliser des erreurs de recrutement et vous permettra de sécuriser votre décision.

Utiliser un SIRH

Le SIRH est un outil de gestion des compétences indispensable si votre entreprise compte de nombreux salariés. Cette base de données vous permet de repérer rapidement les meilleurs candidats à une mobilité et d'optimiser les trajectoires de carrière.

Organiser des people reviews 

Les people reviews sont des analyses qui permettent d'identifier les compétences clés et les besoins futurs au sein d'une branche spécifique de l'entreprise. C'est donc un outil essentiel pour prévoir les besoins à venir et mettre en place des processus de management de carrière adaptés.

 Développer une culture d'organisation apprenante

Une organisation apprenante est une entreprise qui met en place différentes pratiques et outils pour permettre à chacun d'apprendre les uns des autres. Elle prévoit notamment des moments pour analyser les expériences passées, favorise la résolution de problèmes en groupe et l'apprentissage avec les autres et laisse de la place à l'expérimentation.

*Tous les articles de CLEPER sont rédigés par un humain.

Les contenus de nos articles s’appuient sur des recherches en sciences de gestion (Sociologie du travail, Psychologie du Travail, Economie du travail, Ressources Humaines). Nous nous attachons à citer les auteurs des différentes publications et recherches.

¹ 2023 Workplace Learning Report, LinkedIn Learning
https://learning.linkedin.com/resources/workplace-learning-report

² Gosselin, E., Dolan, S. L., Tremblay, J. F., & Bénard, M. (2022). L’esprit de la troisième vague de la gestion des carrières: nouveau point de rencontre des besoins individuels et organisationnels. Ad machina, (6), 148-178.

³ Gosselin, E., Dolan, S. L., Tremblay, J. F., & Bénard, M. (2022). L’esprit de la troisième vague de la gestion des carrières: nouveau point de rencontre des besoins individuels et organisationnels. Ad machina, (6), 148-178.

⁴ Gosselin, E., Dolan, S. L., Tremblay, J. F., & Bénard, M. (2022). L’esprit de la troisième vague de la gestion des carrières: nouveau point de rencontre des besoins individuels et organisationnels. Ad machina, (6), 148-178.

⁵ NewGen NewJob. Baromètre des enjeux du premier emploi, 3e édition (2023). Edhec Business School.

https://www.edhec.edu/fr/a-propos/relations-entreprises/newgen-talent-centre/publications-newgen

⁶ Falcoz, C., & Directeur du Cabinet, R. C. F. (2005). Les plafonnements de carrière des salariés de 50 ans et plus.

https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=&ved=2ahUKEwj-yM31idWCAxWQbPEDHYI5A1sQFnoECCEQAQ&url=https%3A%2F%2Fwww.agrh.fr%2Fassets%2Factes%2F2005falcoz062.pdf&usg=AOvVaw1afhb71TNGJh6ld4bWXuT8&opi=89978449

⁷ Merabti, H., & Rachedi, A. (2023). LES NOUVEAUX ROLES DE LA DRH DANS LES PROCESSUS DES TRANSFERTS INTERGENERATIONNELS DES SAVOIRS ET DES COMPETENCES. EXPERIENCE DE LA CNR. La Revue des Sciences Commerciales, 22(1), 63-84.