Quelles sont les 3 dimensions du management des talents ?

37% des salariés en France sont employés par une structure qui est confrontée à un manque de personnel ou à des difficultés de recrutement à fin février 2022 selon une étude de la Dares. Dans ce contexte, de nombreuses entreprises réfléchissent à leurs pratiques de management des talents. Après avoir précisé comment se définit aujourd’hui un talent, cet article présente les vigilances à porter aux pratiques de management des talents. En conclusion, nous détaillons les dimensions intéressantes à prendre en compte pour structurer le management des talents.

Quelle vision porter sur la gestion des talents ?

Pour définir le talent la littérature académique fait référence soit à la personne (le Talent, la personne talentueuse) soit aux caractéristiques de la personne (les talents) (Gallardo-Gallardo). Lorsque le talent se réfère à la personne deux visions des talents sont distinguées : l’une exclusive, l’autre inclusive.

Identifier les meilleurs individus pour son entreprise

La vision exclusive centrée sur les potentiels est élitiste. Une définition fait consensus autour de la personne de talent qui serait dotée de caractéristiques individuelles exceptionnelles (Thevenet et Dejoux). Le talent repose ainsi sur la « somme des capacités cognitives, de connaissances, d’intelligence, de compétences, de potentialités, de performance, de leadership, de créativité, de dons intrinsèques, d’expérience, de jugement, de traits de caractère » (Tansley). L’approche exclusive visant les salariés les plus performants conduit alors l’organisation à identifier ces talents le plus tôt possible. De nombreux articles ces dernières années font ainsi référence à la « guerre des talents » que se livrent les entreprises pour les capter.

Développer le meilleur de chaque individu de son entreprise

La vision inclusive considère que tout le monde est talentueux, le talent est ici inhérent à chaque personne (Buckingham et Vosburgh). Les organisations auraient alors intérêt à obtenir le meilleur de chaque individu plutôt que les meilleurs individus (Pfeffer). Il importe alors d’identifier les talents de chacun. Cette approche promeut l’idée d’une développabilité des talents. Les collaborateurs qui peuvent prendre des postes de managers ou d’experts à tous les niveaux de l’organisation sont des salariés qui ont envie d’évoluer et dont l’entreprise pense qu’ils ont la capacité de le faire, dans des directions par elles prédéfinies, soit en management, soit en expertise (d’Armagnac, Klarsfeld et Martignon).

L’interprétation du talent, exclusif ou inclusif varie selon le contexte, le niveau managérial, le types d’organisation centralisée ou non, la taille de l’entreprise. En Europe, l’interprétation du talent est principalement exclusive. La vision du talent est toute autre en dehors de l’Europe selon certaines études : le talent se développe par la pratique. (Tansley).

Quelles vigilances porter aux pratiques de management des talents ?

Une perspective adéquationniste en gestion des talents est une perspective dans laquelle le talent est relié à un besoin défini par les responsables RH en accord avec le management. La limite de cette perspective est pointée par certains chercheurs (D’Armagnac, Klarsfeld et Martignon). S’il est pragmatique, ce type d’approche comprend néanmoins un risque d’enfermement dans un processus de gestion en voulant faire entrer les collaborateurs dans des cases. D’après les auteurs, s’affranchir de l’adéquationnisme permettrait aux entreprises d’englober et de valoriser les talents en situation.

Les risques pour les organisations de se concentrer sur une perspective adéquationniste sont réels :

• Ne pas identifier les réels talents
• Valoriser des profils dont le talent est contesté
• Cloner les profils

Comment prendre en compte le besoin de singularité de l’homme moderne ?

Le besoin de singularité de l’Homme hypermoderne est mis en évidence dans certaines études (Frimousse). A côté des compétences-clés et des compétences distinctives, les personnes cherchent à développer et faire reconnaître des compétences singulières. Elles doivent percevoir qu’elles peuvent recevoir du soutien, de la confiance, s’exprimer et agir, être reconnues et valorisées en tant que singularité. La satisfaction de ce besoin passe par une gestion personnalisée des talents, soit une vision inclusive des talents.
Trois dimensions sont alors intéressantes à prendre car elles structurent le management des talents : l’attraction, le développement, la rétention (Frimousse).

• L’attraction : La réflexion quant aux stratégies de marque employeur pour inciter les talents à rejoindre l’entreprise.
• Le développement : la phase d’identification, d’évaluation et d’accompagnement du talent.
• La rétention : la fidélisation des personnes talentueuses.