L’implémentation et l’utilisation de plus en plus systématiques d’outils d’intelligence artificielle impactent fortement les métiers. Les dernières projections estiment que 22% des emplois Européens (soit 53 millions) seront automatisés d’ici à 2030. En France, 25% des emplois (soit 6,4 millions) pourraient être automatisés en 2030. Face à ce constat, développer les compétences des collaborateurs devient essentiel pour s'adapter aux changements technologiques.
Voici 10 conseils basés sur des recherches récentes en sciences de gestion et issus de la réalité du terrain pour faire monter en compétences vos collaborateurs.
1. Identifier les besoins en compétences
Identifier les besoins des collaborateurs est la première étape pour commencer une démarche de montée en compétences. Pour les entreprises, il est essentiel de détecter les compétences professionnelles, car cela facilite l'organisation du travail et la gestion des ressources humaines. Cela permet également de mieux répondre aux spécificités de chaque métier et aux besoins émergents.
Il est crucial d'envisager les compétences en tenant compte des contextes organisationnels, collectifs et individuels :
- Les compétences organisationnelles ou institutionnelles concernent l'ensemble des employés et s’appliquent à toute l'organisation.
- Les compétences collectives sont spécifiques à certains groupes de métiers ou encore équipes spécifiques.
- Chaque employé a également des besoins de compétences qui lui sont propres, et ceux-ci doivent être identifiés et développés de manière adaptée pour garantir un développement professionnel individuel.
Des référentiels de compétences génériques facilitent l’identification de compétences cibles1,2. Par ailleurs, à partir des situations de travail, il est possible d’identifier une large partie des compétences transversales requises mais aussi leur degré de mobilisation par métiers.
La cartographie des compétences est également un outil précieux de gestion des ressources humaines conçu pour identifier, visualiser et analyser les compétences existantes et requises au sein d'une organisation. Se présentant sous forme de tableau ou de graphique, elle offre une vue d'ensemble des compétences clés nécessaires, allant des compétences générales aux plus spécifiques, en fonction des besoins de l'entreprise, des métiers et des personnes.
2. Établir un référentiel de compétences
Un référentiel de compétences est essentiel dans une démarche de formation continue. Il fournit une base structurée pour identifier et développer les compétences essentielles requises par une organisation.
Pour faciliter la structuration et l’analyse des compétences, elles peuvent être catégorisées de différentes manières. Toutefois, il n’existe pas de consensus sur la catégorisation de compétences. Une majorité de catégorisations dissocient les compétences transversales (soft skills) des compétences métiers (hard skills). Une autre approche vise à catégoriser les compétences en quatre catégories : les compétences techniques, les compétences méthodologiques, les compétences sociales, et les compétences personnelles3.
L’utilisation d'un référentiel de compétences favorise une approche plus ciblée et efficace de la formation. En définissant clairement les compétences, un référentiel facilite l’alignement des objectifs de formation avec les besoins stratégiques de l'entreprise. Il facilite aussi l'évaluation des écarts de compétences, rendant ainsi plus aisée l'identification des domaines nécessitant un développement professionnel. Cela permet d'optimiser les investissements en formation.
3. Encourager la mobilité interne
La mobilité interne, sous ses différentes formes — verticale, géographique ou transversale —, est un levier puissant pour le développement des compétences, offrant des avantages significatifs à la fois pour les collaborateurs et pour l'entreprise.
Lorsqu'elle est verticale, elle ouvre la voie à des responsabilités managériales ou stratégiques. Cette progression ne se limite pas à un changement de titre : elle est généralement accompagnée d'un ensemble de responsabilités accrues. Ainsi, les collaborateurs enrichissent leurs compétences en leadership, en prise de décisions et leur capacité à fédérer et faire adhérer.
La mobilité transversale ou horizontale permet aux employés d'explorer des fonctions ou des départements différents. Ce déplacement latéral enrichit leur bagage professionnel en multipliant leur expertise dans plusieurs domaines, encourageant ainsi une pensée créative et une vision holistique des fonctions et activités de l'entreprise. Cette diversification des compétences favorise également une flexibilité professionnelle, rendant les collaborateurs plus polyvalents et mieux préparés à répondre aux besoins changeants de l'organisation.
Enfin, la mobilité géographique, quant à elle, invite les collaborateurs à s'immerger dans de nouveaux environnements culturels et de travail. Cette expérience développe chez eux une adaptabilité exceptionnelle ainsi qu'une compréhension approfondie des divers marchés et méthodes de travail. Elle renforce également des compétences interculturelles et de communication précieuse dans un monde de plus en plus globalisé, améliorant la coopération et l'innovation.
4. Adopter le modèle de l'organisation apprenante
L’organisation apprenante est un lieu où « les personnes augmentent continuellement leurs capacités de créer les résultats qu’ils désirent vraiment, où de nouveaux modèles de pensée sont développés, où les aspirations collectives sont encouragées et où les individus apprennent continuellement comment apprendre ensemble »4.
L’organisation apprenante comporte quatre principaux aspects5 :
1. Apprendre en travaillant (learning by working) : l'acquisition continue de compétences par le biais des tâches professionnelles quotidiennes. Les individus apprennent et se développent en permanence sans s’en rendre forcément compte. Cela inclut des activités comme le mentorat, le coaching, l’apprentissage entre pairs en situations et les sessions de débriefing, où l'on apprend souvent de manière inconsciente.
2. L’apprentissage organisationnel (organizational learning) : la mise en place de routines et de facilitations pour permettre un apprentissage permanent. Il peut s’agir d’une amélioration de sa façon de travailler ou encore d’une modification d’un processus suite à un apprentissage sur le terrain. L’ensemble des savoirs, savoir-faire, connaissances sont collectés et mis à jour dans des outils internes ou des procédures.
3. L’environnement pour apprendre (learning climate) : une entreprise qui favorise l'apprentissage met en place un environnement pour apprendre. Ainsi dans un environnement pour apprendre le « test and learn » (tester et apprendre) et le « trial and error » (essai et erreur) permettent à chaque collaborateur d’expérimenter de nouvelles méthodes sans craindre la réprimande en cas d’échec. Des temps dédiés à la réflexion, la veille et l’expérimentation sont mis en place pour chaque collaborateur.
4. Une structure pour apprendre (learning structure) : une décentralisation, une grande responsabilisation d’action et de décision des collaborateurs, des niveaux hiérarchiques peu nombreux, une souplesse de fonctionnement, une forte orientation équipe où chacun apprend les uns des autres et une approche holistique où chacun connait l’entreprise et ses équipes et sait où trouver ce dont il a besoin.
5. Favoriser le partage et la transmission des compétences
Le partage et la transmission au quotidien de compétences entre les collaborateurs est une méthode efficace pour développer les compétences.
Six dimensions sont favorables à l’apprentissage informel6 :
1. le décloisonnement du travail
2. le partage de l’information sur la formation
3. la réflexion sur la pratique
4. le développement de la capacité à transmettre ses compétences
5. les pratiques valorisant le collectif
6. les perspectives d’évolution
De plus, trois dimensions relevant de l’activité du collaborateur sont favorables à l’apprentissage informel :
1. les échanges et la confrontation des savoir-faire lors de réunions ou d’échanges entre pairs
2. la complexité des tâches effectuées
3. l’autonomie/initiative dans le travail
Le recours aux formateurs internes ou tuteurs s’inscrit dans ce partage et cette transmission de savoir permanent. En renforçant la transmission des savoirs, la pratique « d’apprendre ensemble » renforce la pratique de «produire ensemble » par le « apprendre ensemble ». Les salariés sont incités à mieux connaitre leurs activités réciproques et à créer des liens entre les différents postes de travail.
6. Organiser des formations
Organiser des formations en entreprise est une stratégie fondamentale pour le développement des compétences, et ses implications vont au-delà de simples améliorations de la performance individuelle. De nombreuses études mettent en évidence que la gestion des ressources humaines des organisations apprenantes se particularise, entre autres, par des formations continues plus longues que dans les autres modèles d’organisation.
Des actions de formations permettent ainsi aux managers et aux experts d’acquérir de nouvelles compétences, de mettre à jour leurs connaissances et de rester informés des tendances émergentes en management, RH et soft skills.
Par ailleurs, les temps de formations intra-entreprise offrent de facilitants moments d’échanges de pratiques entre pairs, ce qui favorise une culture de l'apprentissage continue.
7. Établir des plans de développement individuels
Elaborer des plans de développement individuels est un levier majeur à la montée en compétences de vos collaborateurs.
Pour ce faire, la première étape consiste à évaluer minutieusement les compétences individuelles à travers divers outils tels que des évaluations formelles, des auto-évaluations, des feedbacks entre pairs et des 360°.
Des objectifs clairs à court, moyen, et long terme sont ensuite définis et alignés avec les motivations individuelles des collaborateurs et avec les objectifs stratégiques de l'organisation. Ces objectifs sont spécifiques, mesurables, atteignables, pertinents, et limités dans le temps (SMART).
Des actions ciblées qui favorisent la progression vers les objectifs sont ensuite clairement définies, comme des formations spécifiques, des ateliers, des missions ciblées ou des programmes de mentorat.
Des suivis réguliers pour évaluer les avancées réalisées et ajuster le plan sont systématiquement mis en place et ritualisés.
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Bon à savoir : |
8. Choisir les bons outils de développement des compétences
Les nouvelles technologies donnent aujourd'hui accès à de nombreux outils de développement des compétences, dont notamment les formations à distance (telles que l'autoformation et le e-learning), qui répondent aux besoins continus de développement des compétences individuelles. La variété de formats pédagogiques disponibles répond aux préférences individuelles des apprenants : des formats vidéos, lecture, fiches téléchargeables et podcasts peuvent être utilisés. Ces technologies permettent également de partager entre pairs des contenus pédagogiques adaptés.
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Bon à savoir : |
9. Fixer des objectifs à vos collaborateurs
Les objectifs fixés à un collaborateur sont à la fois motivants pour les collaborateurs et permettent de suivre la montée en compétence.
Un objectif motivant est un objectif qui répond aux motivations principales de la personne. Ces moteurs sont par exemple le dépassement de soi, l’enrichissement intellectuel, les responsabilités, le développement de compétences, l’autonomie décisionnelle, l’indépendance ou encore la sécurité.
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Bon à savoir : |
Fixer des objectifs implique différentes étapes importantes à prioriser, telles une prise de conscience des objectifs prioritaires, une analyse des objectifs, une sélection des objectifs de manière individuelle, une hiérarchisation des objectifs et enfin une communication structurée et validée des objectifs.
10. Donner du feedback constructif et régulier
Le feedback joue un rôle fondamental dans la montée en compétences des collaborateurs. Il existe plusieurs approches du feedback :
- Le feedback positif donne à la personne des informations précises sur les comportements positifs qu'elle démontre ou les méthodes de travail efficaces qu’elle déploie.
- Le feedback négatif détaille la situation, les comportements ou actions déployées et leurs conséquences négatives pour la personne, l’équipe, l’entreprise ou encore le client.
- Le feedback constructif donne aux autres des informations spécifiques sur ce qu’il est souhaitable qu’ils fassent différemment dans le futur.
Pour communiquer du feedback efficacement, évoquez les comportements, communiquez le plus immédiatement possible, orientez le feedback sur ce qui est important et soyez précis et concret.
Pourquoi accompagner la montée en compétence de vos collaborateurs ?
Favoriser et accompagner la montée en compétence des salariés en entreprise répond à des enjeux importants tant pour les entreprises que pour les collaborateurs. Accompagner la montée en compétence des collaborateurs optimise la performance et la carrière professionnelle et les mobilités professionnelles, le capital humain est enrichi et l’efficacité renforcée.
*Tous les articles de CLEPER sont rédigés par un humain.
Les contenus de nos articles s’appuient sur des recherches en sciences de gestion (Sociologie du travail, Psychologie du Travail, Economie du travail, Ressources Humaines). Nous nous attachons à citer les auteurs des différentes publications et recherches.
1 https://www.opiiec.fr/metiers
2 https://candidat.francetravail.fr/metierscope/competences
3 DE L'IA, E. D. N. (2021). Recension des besoins en compétences suscités par le développement et la mise en œuvre de l’IA.
4 Senge, P. (1990). Peter Senge and the learning organization. Dimension, 14.
5 Örtenblad, A. (2018). What does “learning organization” mean? The Learning Organization, 25(3), 150-158.
6 Fournier, C., Lambert, M., & Marion-Vernoux, I. (2017). Apprentissages informels et « dynamique de travail ». Sociologies pratiques, 2, 73-81.
7 Sigot, J.-C. & Vero, J. (2016). Comment les entreprises s’organisent pour mettre les salariés en capacité de se former. Formation Emploi, 137, 73-95.
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