Comment les modèles de GRH impactent la mobilité interne ?

Ces dernières années, embaucher de nouveaux collaborateurs est devenu plus difficile : selon l’enquête Conditions de travail 2019 réalisée par la DARES, 71% des employeurs interrogés déclarent avoir des difficultés à recruter. La mobilité interne est donc un enjeu de GRH majeur à l'heure actuelle.

Le modèle de GRH d'une entreprise (c'est-à-dire sa politique globale de gestion des ressources humaines) a des répercussions sur toutes ses actions RH, y compris la mobilité interne.

Être conscient du modèle de GRH de votre organisation permet de prendre du recul afin d'évaluer son impact sur le déroulement des actions RH au quotidien.

Découvrez à quel modèle de GRH votre entreprise appartient, l’influence de ce modèle sur vos pratiques de mobilité interne et si ces pratiques sont adaptées à vos besoins réels.

Les 5 modèles de GRH

Selon Nizet et Pichault^[1], les pratiques de GRH peuvent être catégorisées en 5 modèles.

Le modèle arbitraire

Aucun critère prédéfini n’est établi. Les pratiques GRH sont informelles et reposent sur les décisions des dirigeants. Il s’agit souvent de TPE/PME ou de jeunes entreprises qui n’ont pas encore eu le temps de développer une fonction RH.

Le modèle objectivant

Tous les processus sont formellement définis. Des critères et des règles s’appliquent pour chaque action RH afin de garantir l’objectivité des pratiques.

Le modèle individualisant

Les critères et les règles existent, mais sont adaptés aux individus. Les collaborateurs ont des objectifs personnalisés à atteindre et négocient avec leur supérieur hiérarchique. Ce modèle est centré sur les compétences de chacun et permet de multiples parcours de carrière.

Le modèle conventionnaliste

Les règles sont déterminées et votées par les experts de l’entreprise. Il s’agit souvent de domaines qui nécessitent des compétences techniques pointues et où seuls les experts sont à même d’évaluer les critères mis en place (médecins, ingénieurs, professeurs universitaires…).

Le modèle valoriel

Toutes les actions de GRH sont évaluées selon les valeurs de l’organisation. Aucune règle n’est formalisée : le dévouement et la fidélité aux valeurs prime sur le reste. Ce modèle concerne souvent les associations militantes, mais peut aussi être retrouvé dans d’autres types de sociétés, comme les coopératives ou les ONG.

La mobilité interne : un véritable enjeu en GRH

Développer une politique de mobilité interne efficace est l’une des clés pour s’adapter aux besoins actuels et futurs de l’entreprise.[2]

La mobilité interne favorise aussi le transfert de connaissances : les collaborateurs sont alors mieux formés aux besoins spécifiques de leur poste, ce qui représente un avantage compétitif.

Enfin, elle permet de proposer aux salariés des possibilités d’évolution de carrière, ce qui renforce leur implication au travail et leur fidélité à l’entreprise.

Pour aller plus loin : Image employeur perçue : leviers pour attirer et fidéliser vos talents.

Les différents types de mobilité interne

La mobilité interne peut s’organiser de différentes manières[3] :

• La mobilité verticale : évolution vers un poste plus haut (ou plus bas) sur la ligne hiérarchique.
• La mobilité horizontale : évolution vers un poste de même niveau hiérarchique, c'est-à-dire avec le même niveau de responsabilités mais dans un métier différent. Vise à adapter les ressources aux besoins de l’entreprise ou à mieux satisfaire les aspirations du salarié.
• La mobilité géographique : le nouveau poste est associé à un changement du lieu de travail.
  

Depuis 2015[4], une nouvelle classification est également utilisée pour intégrer le contexte dans lequel se déroule la mobilité interne :

• La mobilité militaire : l’entreprise organise le changement de poste et la décision est imposée au collaborateur. La mobilité verticale est hautement valorisée.
• La mobilité hypocrite : la mobilité interne est ambiguë car l’entreprise met en avant des pratiques qui ne correspondent pas à ses actions (par exemple, une société qui prône la mobilité horizontale dans ses discours, mais accepte uniquement des personnes ultra-spécialisées).
• La mobilité brownienne : il n’y a pas de parcours de mobilité interne défini. La mobilité se déroule au fil des opportunités rencontrées au cours de la carrière.
• La mobilité darwinienne : les collaborateurs sont mis en compétition les uns avec les autres. Ils doivent se démarquer pour accéder à la fonction suivante et conserver leur place dans l’entreprise.

Pour aller plus loin : la fillière Experts : valoriser l'expertise pour fidéliser les talents

Quel est l'impact du modèle de GRH sur la mobilité interne ?

Le modèle de gestion des ressources humaines d’une organisation a des répercussions sur toutes ses actions RH, y compris sur ses pratiques de mobilité interne.

Une étude réalisée par Blanchette et Oiry en 2021 a permis de montrer un lien entre la gestion de la mobilité interne d’une entreprise et son modèle de GRH :

Ces associations ne sont ni systématiques, ni inévitables : il s’agit simplement des pratiques les plus fréquemment observées durant l’étude. En étant conscient de ces tendances, vous pouvez prendre du recul sur vos propres pratiques et les adapter si elles ne correspondent pas à vos objectifs.

Comment adapter les pratiques de GRH dans votre entreprise ?

Le contexte dans lequel évolue l’entreprise favorise l’émergence d’un modèle de GRH et de pratiques de mobilité : par exemple, une jeune entreprise peut démarrer avec un modèle arbitraire, puis évoluer vers un modèle objectivant à mesure qu’elle augmente en effectifs. Le modèle de GRH et les pratiques de mobilité interne ne sont donc pas figés.

Avant de changer votre politique de mobilité interne, il peut être intéressant de commencer par vous interroger sur vos pratiques RH dans leur ensemble : en effet, un problème au niveau de la mobilité est parfois causé par une inadéquation du modèle de GRH, surtout si le contexte de l'entreprise a évolué récemment.

Cette vue d’ensemble pourrait alors vous aider à améliorer la gestion de tous les domaines de la fonction RH : la mobilité interne, mais aussi la mobilité externe, les pratiques managériales, la GPEC/GEPP, etc.

*Tous les articles de CLEPER sont rédigés par un humain.

Les contenus de nos articles s’appuient sur des recherches en sciences de gestion (Sociologie du travail, Psychologie du Travail, Economie du travail, Ressources Humaines). Nous nous attachons à citer les auteurs des différentes publications et recherches.

^[1] Nizet, J., & Pichault, F. (1998). L'éclatement des modèles en GRH: l'explication par la contingence, son intérêt et ses limites. In La GRH éclatée.
[2] Janand, A. (2015). Développer les talents par la mobilité interne dans les grandes entreprises françaises: cheminement d’une recherche doctorale. Vie & Sciences Économiques, (1), 13-32.E
[3] Nicolas, E. (2014). Gestion des ressources humaines. Dunod. ISBN 978-2-10-071122-2
[4] Janand, A. (2015). Développer les talents par la mobilité interne dans les grandes entreprises françaises: cheminement d’une recherche doctorale. Vie & Sciences Économiques, (1), 13-32.E